Hay un tipo de error de liderazgo que no aparece en ningún reporte. No se detecta en una auditoría de procesos ni en una revisión de resultados trimestrales. Aparece en decisiones que se tomaron bien en el papel pero mal en la sala. En conversaciones que terminaron de la forma equivocada. En equipos que funcionan, pero no tanto como deberían.
El origen, casi siempre, es el mismo: un saboteador interno que opera sin que el líder lo vea.
Qué son los saboteadores y de dónde vienen
El modelo de Positive Intelligence, desarrollado por Shirzad Chamine (Stanford, ex-presidente del Coaches Training Institute), identifica patrones mentales que se forman en la infancia como mecanismos de supervivencia. Son útiles en ese contexto. El problema es que persisten en la adultez y se activan en momentos de presión, ambigüedad o conflicto — exactamente cuando un líder ejecutivo más los necesita desactivados.
Chamine los llama saboteadores porque actúan en contra del bienestar y el desempeño del líder, aunque se presenten como aliados. El Hiperachievador se siente como ambición. El Hipervigilante se siente como prudencia. El Complaciente se siente como empatía. Todos tienen una justificación interna que los hace difíciles de detectar.
El Juez y los 9 cómplices
El modelo identifica 10 saboteadores. El Juez es el único universal — presente en todos, sin excepción. Juzga a otros, a uno mismo y a las circunstancias. Los otros 9 son cómplices que el Juez activa para reforzar su lógica:
- Controlador: necesita dominar situaciones y personas para reducir ansiedad.
- Hiperachievador: valor personal ligado al desempeño. Nunca es suficiente.
- Víctima: busca atención a través del sufrimiento o la queja.
- Esquivador: evita lo difícil refugiándose en lo agradable.
- Inquieto: ansiedad constante disfrazada de previsión.
- Complaciente: evita el conflicto para mantener aprobación.
- Hipervigilante: analiza riesgos en exceso. Parálisis disfrazada de responsabilidad.
- Hiporracional: desconecta las emociones. Ve a las personas como variables.
- Impaciente: irritabilidad ante cualquier cosa que no avanza a su ritmo.
Cada persona tiene 1 a 3 saboteadores dominantes. El test de Positive Intelligence mide cuáles tienen más intensidad y en qué situaciones se activan.
Cómo se manifiesta en el liderazgo ejecutivo
Los saboteadores no aparecen como debilidades evidentes. Aparecen como fortalezas que llegaron demasiado lejos. Tres patrones frecuentes en líderes ejecutivos:
El Hiperachievador que no puede delegar. Revisa todo, corrige todo, está en todas las decisiones. El equipo lo percibe como falta de confianza. El líder lo percibe como estándar de calidad. Los dos tienen razón — pero el costo es que la empresa no puede escalar sin él.
El Hipervigilante que posterga decisiones estratégicas. Necesita más información, más análisis, más validación antes de comprometerse. El mercado avanza. Las oportunidades se cierran. El equipo pierde confianza en la dirección.
El Complaciente que no da feedback real. Evita conversaciones difíciles para preservar el buen ambiente. El equipo no sabe dónde está parado. Los problemas se acumulan hasta que estallan. El líder siente que hace todo bien porque nadie se queja — y nadie se queja porque saben que no sirve de nada.
Lo que cambia cuando lo trabajas
Saber que tienes un saboteador dominante no cambia nada por sí solo. Lo que cambia es desarrollar la capacidad de reconocerlo en tiempo real — notar cuándo está al volante antes de que ya tomó la decisión por ti.
Eso requiere práctica sostenida. No es un insight de una sesión ni una lectura iluminadora. Es un trabajo estructurado, con herramientas específicas, que con el tiempo reconfigura los patrones de respuesta bajo presión.
Los líderes que lo trabajan no se vuelven perfectos. Se vuelven más conscientes de cuándo el saboteador opera — y esa consciencia, aunque sea parcial, cambia la calidad de sus decisiones y la experiencia de su equipo.
Dagoberto Zamora es coach ejecutivo certificado ICF y facilitador de Positive Intelligence. Acompaña a CEOs y líderes ejecutivos en México y Latinoamérica a través de procesos de coaching individual y trabajo con equipos directivos.